Business Model Generation: Resumo do Livro

Business Model Generation

O Livro Business Model Generation, Inovação em Modelos de Negócios, aborda o desafio de criar modelos de negócios através do framework conhecido como Business Model Canvas. O Canvas fornece uma quadro com nove “blocos de construção” essenciais para descrever um modelo de negócio.

Ainda que a maioria dos gestores e empreendedores já esteja familiarizada com os blocos, este livro fornece um método sistemático para abordar a criação de modelos de negócios de forma visual. Boa parte dos exercícios e métodos de avaliação de modelos de negócios vêm de fontes externas e utiliza metodologias consagradas da academia, como Análise SWOT, Análise de Forças de Mercado e etc.

Curso Business Model Canvas

Mas o livro, escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur é muito mais do que uma junção de ideias externas costuradas aleatoriamente. Seguir as etapas descritas no livro pode ajudar empreendedores e evitar que fiquem tropeçando de uma metodologia de planejamento para outra. O processo apresentado é organizado e lógico – útil para entender a arquitetura dos modelos de negócios. Empreendedores e executivos encarregados de projetar modelos de negócios em suas empresas com certeza irão considerá-lo um guia útil.

Este livro é esteticamente interessante. A tipografia é usada como um forte elemento de design e há muitas cores primárias e brilhantes. Trata-se, acima de tudo, de um guia visual, muito mais do que um guia textual, característica essencial do próprio canvas em si.

Capítulo 1 – O Canvas

Canvas - Business Model GenerationUm modelo de negócios deve incluir nove blocos básicos de construção: segmentos de clientes, propostas de valor, canais, relacionamento com clientes, fluxos de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estrutura de custos. Vamos falar de cada um por vez.

Segmentos de clientes são grupos de pessoas (ou organizações) que uma empresa deseja selecionar.

Em alguns casos, os grupos devem ser separados em segmentos diferentes, por exemplo, onde:

  • Grupos são servidos por diferentes canais de distribuição.
  • Vários grupos estão pagando por diferentes recursos.
  • Existem diferentes relacionamentos com vários clientes.
  • Os clientes estão em diferentes níveis de lucratividade.

Os modelos de negócios voltados para o mercado de massa não focam muito nos segmentos de clientes; em vez disso, eles tratam todos os clientes de maneira semelhante. (Esse modelo é bastante comum no setor de eletrônicos de consumo). Por outro lado, os nichos de mercado têm segmentos de clientes muito restritos e focados. Há muitos tipos diferentes de modelos de segmento, atendendo a vários segmentos de clientes relacionados. Negócios com modelos diversificados atendem a múltiplos segmentos de clientes não relacionados. Empresas com plataformas multifacetadas precisam identificar segmentos de cada lado da plataforma.

Propostas de valor são as coisas que o cliente valoriza, e incluem produtos e serviços, bem como conveniência ou qualidade.

Vários recursos podem criar valor para os consumidores. O desempenho aprimorado também pode criar valor, assim como a customização. Basicamente qualquer característica ou serviço pode ser parte da proposta de valor, e designs superiores, marcas de prestígio, preços razoáveis, acessibilidade e conveniência são apenas algumas das características que podem fazer com que um cliente valorize um produto acima daquele de seus concorrentes.

Uma empresa alcança seus clientes através de canais, os quais facilitam a conscientização do cliente a respeito do produto e seu entendimento sobre a proposta de valor.

Os consumidores fazem compras por meio do canal e acessam a entrega e o suporte após a transação. Algumas empresas alcançam aos clientes por meio de seus próprios canais; às vezes eles têm parceiros que cuidam disso. Há muitos tipos de canais – por exemplo, atacadistas, sites, lojas físicas, etc.

Os relacionamentos com clientes definem como uma empresa interage com o segmento de clientes

e esses relacionamentos podem afetar fortemente a experiência do consumidor. Eles podem ser usados para reter clientes ou aumentar as vendas – uma variedade de técnicas pode ser usada para beneficiar a empresa.

O objetivo das empresas é ganhar dinheiro, então toda empresa precisa de fontes de receita.

Existem algumas maneiras diferentes de monetizar – por exemplo, taxas de assinatura, taxas de licenciamento e publicidade.

Os recursos principais são os ativos físicos, intelectuais, humanos e financeiros importantes de que uma empresa precisa.

Atividades-chave são as ações que a empresa deve realizar para fazer o modelo de negócio funcionar

Incluindo não apenas atividades de produção, mas também coisas como resolução de problemas e gerenciamento de conhecimento. As empresas de plataforma, em particular, são alimentadas por suas redes; sua manutenção apresenta atividades-chave específicas para esse modelo.

As empresas não existem isoladamente; elas precisam de fornecedores e outros parceiros para funcionar bem.

Essas parcerias principais cruciais podem otimizar os modelos de negócios.

Os parceiros podem ajudar a reduzir o risco e a adquirir recursos.

Finalmente, a estrutura de custos inclui as despesas requeridas para fazer o modelo de negócios funcionar.

Algumas empresas lutam para manter os custos baixos, enquanto outras estão mais preocupadas em criar valor.

Juntos, esses blocos de construção formam o Business Model Canvas.

Capítulo 2 – Padrões

Padrões - Business Model GenerationOs modelos de negócios podem ser organizados por características semelhantes, por similaridades em como eles usam os blocos de construção ou por comportamentos parecidos. De forma abrangente, essas semelhanças são padrões de modelos de negócios, e Osterwalder avalia como os conceitos de negócio tradicionais podem ser feitos para se adequarem ao Business Model Canvas.

Negócios integrados são aqueles em que as diferentes atividades dentro de uma única empresa são tão distintas umas das outras que poderiam simplesmente ser empresas separadas. Os papéis típicos em empresas integradas incluem relacionamentos com clientes, inovação de produtos e gerenciamento de infraestrutura. Essas funções deveriam ser desmembradas – elas têm economia, concorrência e cultura diferentes. E isso pode criar alguns conflitos.

Negócios desagregados cortaram os laços com departamentos irrelevantes e terceirizaram suas funções. Eles podem se focar em seu núcleo de negócio sem serem afundados por tarefas tangenciais. Um tipo de negócio desagregado é o modelo de negócios de cauda longa, que vende muitos produtos diferentes que não têm grandes vendas individualmente. Os negócios de cauda longa não se concentram em se tornar grandes sucessos; em vez disso, eles cultivam os nichos de clientes e tornam o conteúdo de nicho facilmente disponível para esses consumidores.

Plataformas multilaterais são negócios desagregados que unem clientes separados mas interdependentes. O valor é alcançado porque múltiplos lados estão participando. Os efeitos de rede são imensamente importantes para esses negócios por trazerem novos usuários para a plataforma, mas às vezes essas empresas têm dificuldade em unir os dois lados de um mercado. Esse problema da “galinha e o ovo” pode ser superado subsidiando um segmento de clientes.

A ideia de subsidiar um lado do mercado é levada ao seu extremo lógico com o modelo de negócio livre. Pelo menos um segmento de clientes importante recebe algo de graça; outra parte do modelo de negócios paga por esse subsídio. Há algumas maneiras pelas quais os negócios podem oferecer algo grátis a certos segmentos do mercado: recebendo dinheiro de anunciantes e permitindo que outros consumidores participem gratuitamente ou disponibilizando serviços básicos gratuitos aos usuários, mas então cobrando por recursos avançados. A estratégia de isca-e-anzol dá aos clientes algo de graça e os encoraja a comprar o produto no futuro.

Empresas com modelos de negócios abertos colaboram com parceiros externos, o que pode ser conseguido trazendo recursos externos para o processo de desenvolvimento interno ou dando aos parceiros externos acesso a ativos internos (tipicamente licenciando ou vendendo seus recursos).

Capítulo 3 – Desenho

Desenho - Business Model GenerationPara desenhar seu Modelo de Negócio é importante ter uma profunda compreensão do cliente, assim as percepções do consumidor devem guiar todos os aspectos de uma empresa (incluindo o modelo de negócios). Há muitas maneiras de pesquisar o que os clientes querem e o que eles não querem, mas o mais importante é conversar com os eles diretamente.

Um mapa de empatia é um gráfico representando o cliente. O principal valor neste gráfico é provavelmente um checklist que considera de forma abrangente o ponto de vista do consumidor. Os pensadores visuais podem se beneficiar do mapeamento de informações recebidas dos clientes; outros podem simplesmente usar as categorias sugeridas sem desenhar um gráfico.

A ideação envolve gerar um monte de ideias para modelos de negócios e escolher o melhor. Existem vários epicentros, ou fontes, de inovação empresarial:

  • Inovação orientada pelos recursos se originam da infraestrutura existente dentro de uma empresa.
  • Inovações orientadas pela oferta criam propostas de valor totalmente novas.
  • Inovações orientadas pelo cliente são baseadas nas necessidades do cliente.
  • Inovações orientadas pelas finanças são motivadas por novas fontes de dinheiro, como novos fluxos de receita e nova economia de custos.

Epicentros múltiplos também podem orientar inovações.

Para chegar a ideias inovadoras, é interessante montar uma equipe diversificada – diferentes tipos de pessoas significam um leque mais amplo de perspectivas. Os questionamentos “E se” são pontos de partida úteis para brainstorming posterior.

O pensamento visual também é uma técnica de design valiosa. Ser capaz de expressar ideias visualmente é importante – esclarece as coisas e facilita a comunicação com os outros. Post-its podem ajudar, aqui: escreva uma ideia por folhinha e as espalhe pelo Business Model Canvas. Desenhe imagens; esboce o Canvas. Conte uma história, um elemento por vez. Um protótipo de modelo de negócios também pode ser útil para visualizar o modelo de negócios, e há diferentes maneiras de criar protótipos – por exemplo, um esboço no guardanapo que descreve e apresenta uma ideia bruta ou um caso de negócio analisando a viabilidade da ideia.

O Storyteling pode ajudar a comunicar ideias a outras pessoas. Isso torna as ideias tangíveis; histórias envolvem pessoas. Mas tenha em mente que as histórias devem ser contadas de uma perspectiva específica, talvez a do funcionário ou do cliente. Histórias podem ajudar as pessoas a visualizar o futuro. Você pode usar várias mídias diferentes para contar sua história, tais como vídeos, textos, histórias em quadrinhos etc.

Cenários são outra técnica para tornar ideias abstratas mais tangíveis. Eles podem ajudar o processo de desenvolvimento do modelo de negócios, ao tornar o contexto mais detalhado. Os cenários de cliente explicam como os produtos são usados e quem os utiliza. Cenários de futuro ajudam você a pensar no futuro. Desenvolva diversos cenários (com um modelo de negócios para cada) e descreva cada cenário com uma história.

Capítulo 4 – Estratégia

Estratégia - Business Model GenerationPara definir as estratégias de um bom modelo de negócios, você precisa de um forte entendimento do ambiente externo no qual sua empresa existe. Uma maneira de analisar o ambiente é dividi-lo em quatro partes e mapeá-las:

  1. Forças de mercado, como demanda e atratividade de receita.
  2. Forças da indústria, incluindo concorrentes e fornecedores.
  3. Tendências-chave, incluindo tendências tecnológicas e sociais.
  4. Forças macroeconômicas, como condições do mercado global e infraestrutura econômica.

Ninguém pode prever o futuro, mas é bom desenvolver hipóteses como diretrizes para a próxima geração de modelos de negócios. Conjecturas sobre a trajetória das forças de mercado, as tendências-chave e as forças macroeconômicas são úteis ao desenvolver opções para o futuro. Confira seu modelo de negócios regularmente. Avaliações programadas podem ajudar você a monitorar o ambiente de negócios e detectar problemas com antecedência.

Existem dois métodos sugeridos para avaliar os modelos de negócios existentes: visão total (big picture) e bloco de construção (building block). Esses métodos se complementam e ambos devem ser usados para um entendimento completo de quão bem um modelo está funcionando.

É difícil para negócios já estabelecidos mudarem os modelos de negócios, o que é uma razão por que os projetos inovadores são frequentemente divididos em departamentos ou entidades separadas. Uma separação completa como essa reduz grandemente o potencial de conflito entre as duas unidades, mas também reduz a oportunidade de sinergia. Por outro lado, projetos inovadores podem permanecer integrados dentro da empresa-mãe. Isso aumenta a possibilidade de a empresa se beneficiar de sinergias, mas as chances de conflito são muito maiores.

Entre esses dois extremos, algumas empresas concedem autonomia considerável à equipe de inovação, mas ainda mantêm a responsabilidade com a matriz. Este compromisso deixa a porta aberta para a sinergia, mas também para o conflito.

Exploração de Conceito: A Estratégia do Oceano Azul é um sistema de busca de valor através da adição e remoção de recursos e benefícios de um produto, de forma a otimizar custos e encontrar novos mercados. Essa estratégia considera quatro parâmetros para analisar os modelos de negócios: 1) se há fatores que a indústria toma como garantidos que devem ser realmente eliminados; 2) se há fatores que devem ser reduzidos abaixo dos padrões da indústria; 3) se quaisquer fatores precisam ser elevados acima dos padrões da indústria; e 4) se há fatores que devem ser criados os quais o setor não ofereceu antes. Combinar o Oceano Azul com o Business Model Canvas resulta em uma análise abrangente e, para mesclar os dois, examine cada um dos blocos de construção usando os quatro parâmetros.

Capítulo 5 – Processo

Processo - Business Model GenerationCada negócio é diferente, então o processo de desenho um modelo de negócios precisará ser ajustado para atender às necessidades do seu negócio. Considere o processo em termos genéricos.

A inovação surge de vários objetivos diferentes. Por exemplo, um novo modelo de negócios pode ser necessário para trazer novos produtos ao mercado a fim de criar um novo mercado. Pode haver desafios significativos durante a jornada para o projeto de um novo modelo de negócios, incluindo o problema de encontrar o modelo certo. Uma vez criado, um novo modelo precisará ser testado antes do lançamento em larga escala, e conseguir que o mercado aceite o novo modelo pode ser uma luta. Além disso, uma vez em seu lugar, há um processo contínuo de adaptar um novo modelo de negócios para ajustar-se às mudanças do mercado e para gerenciar a incerteza.

Em empresas mais antigas, mudar o modelo de negócios é geralmente instigado em resposta a uma crise com o modelo de negócios existente ou para se ajustar a condições ambientais em transformação. Novos modelos também podem ser gerados ao trazer novos produtos ao mercado. Um negócio também pode querer ocasionalmente testar novos modelos em preparação para futuras exigências. Para as firmas existentes que buscam mudar seu modelo de negócios, os desafios incluem aceitar a ideia de novos modelos, alinhar velhos e novos modelos, lidar com interesses velados e ter como meta o sucesso a longo prazo.

Projetar modelos de negócios inovadores é um processo confuso. Há muita ambiguidade durante a maior parte do processo. Leva tempo, mas a tentação é pular prematuramente para quaisquer soluções que possam se apresentar sem passar completamente pelo processo. É vital aproveitar o tempo para explorar todas as alternativas. Faça a pesquisa; desenvolva os protótipos.

O processo de desenho de um canvas tem cinco fases:

  1. Comece mobilizando sua equipe, estabeleça o palco e reúna o que você precisa. Explique minuciosamente a necessidade de um novo modelo. Também é útil estabelecer um vocabulário que você possa usar para discutir o projeto do modelo de negócios.
  2. Mergulhe sua equipe em aprender tudo o que eles precisam saber sobre os consumidores, a tecnologia e o ambiente.
  3. Para começar a projetar modelos de negócios, sua equipe precisa desenvolver vários protótipos e testá-los. No final deste estágio, você precisará escolher o melhor design de modelo de negócios.
  4. Uma vez que você tenha selecionado o melhor projeto, implemente-o.
  5. Finalmente, o modelo de negócios terá que ser gerenciado; o ambiente deve ser monitorado. Ajustes ocasionais são necessários para adaptar-se às circunstâncias em transformação, portanto, adeque e atualize o modelo conforme necessário.

Opinião sobre o Livro Business Model Generation

Business Model Generation - Inovação em Modelos de NegóciosA utilidade do Business Model Canvas não se limita a um único tipo de empresa. Ele pode ser aplicado a startups, empresas pequenas, grandes, governo, ONGs e etc. Qualquer organização que crie e entregue valor deve ser capaz de gerar a renda necessária para cobrir seus custos pode se beneficiar do uso do Business Model Canvas e todos os ensinamentos contidos no livro Business Model Generation.

A importância do Business Model Canvas esta principalmente na facilidade de descrever, discutir e prototipar modelos de negócios em uma única página de forma visual. Trata-se de uma linguagem comum e de fácil entendimento e compartilhamento.

A leitura do livro Business Model Generation é fundamental e foi essencial para criação deste próprio site. Recomendo fortemente que você compre o livro na sua livraria preferida e visite nossa área de download e baixe gratuitamente nossas ferramentas para desenhar o seu próprio modelo de negócios.

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Fontes:
https://www.studocu.com/en/document/university-of-melbourne/business-strategy/summaries/business-model-generation/1091052/view
https://www.getabstract.com/en/summary/business-model-generation/14650
http://www.actionablebooks.com/en-ca/summaries/business-model-generation/
https://medium.com/west-stringfellow/business-model-generation-summary-and-review-ca27497a69ed
https://www.blinkist.com/en/books/business-model-generation-en
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