Possuir efeitos de rede é um dos principais desejos de empreendedores focados em conseguir escala e aumentar valor de mercado.
Eu posso dizer por mim, o conceito sempre me fascinou. Afinal de contas, as empresas mais valiosas do mundo possuem algum tipo de efeito de rede lhe ajudando a crescer exponencialmente e manter-se sempre à frente de seus competidores.
Mas eu não conseguia entender a fundo o conceito de efeitos de rede e, portanto, tinha grande dificuldade de entender como explorar todo o seu potencial. Novamente eu mergulhava de cabeça em um assunto que me interessava quando se tratava do desenho de um modelo de negócio.
Efeitos de rede sempre foram um motor poderoso de crescimento. Não apenas pelo poder de marketing, mas também por causa do poder de retorno financeiro.
Algumas empresas que o adotam chegam a pagar para que pessoas se tornem clientes e, assim, aumentem o efeito de rede de seus negócios. É o caso do Paypal que lhe dava 15 dólares para você usá-lo para pagar amigos ou do Uber que lhe dá créditos de 20 a 30 reais por amigos indicados.
Índice
Efeito de rede é o resultado que a quantidade de usuários tem sobre o valor de um bem ou serviço. Em outras palavras, quando o efeito de rede está presente, o benefício de um produto ou serviço aumenta conforme o número de usuários também aumenta.
Um exemplo clássico é o telefone. Quanto mais telefones as pessoas possuem, mais valioso se torna o uso do telefone para cada proprietário. Isso cria uma externalidade positiva porque um utilizador pode comprar um telefone sem a intenção de criar valor para os outros utilizadores, mas acaba por fazê-lo de qualquer forma.
Esse é um ponto legal que quero reforçar, já que voltarei nisso mais à frente: Efeitos de rede também são conhecidos como “externalidades de rede” ou “externalidades positivas” já que seus efeitos são criados por elementos externos à organização.
As redes sociais online funcionam da mesma forma. Sites como Twitter e Facebook tornam-se mais úteis quanto mais utilizadores aderem.
O Google+, por exemplo, não deslanchou por causa do baixo valor entregue, uma vez que a quantidade de usuários que possui é muito menor do que as demais redes citadas.
Mas efeitos de rede só existem em plataformas? Infelizmente, o mercado de startups tende a achar que sim.
Efeitos de Rede se tornam ainda mais poderosos quando as redes se conectam entre si para produzirem plataformas multilaterais. A maior parte das novas startups, conhecidas como plataformas, conectam diferentes grupos de pessoas para permitir que eles troquem benefícios mútuos.
Antigas empresas de tecnologia, como a Microsoft e a IBM, também têm aumentado sua ênfase no lado plataforma de seus negócios. Todos querem sentar no coração da teia de usuários e dispositivos conectados que estão constantemente abrindo oportunidades de crescimento maiores.
Por isso, sempre que eu pensava sobre como aplicar o pensamento de redes no business model canvas, me vinha à cabeça o modelo de plataformas multilateral que hoje é adotado pelas mais valiosas empresas do mercado (ex: Facebook e Airbnb) como um modelo obrigatório para usufruir de todos os benefícios.
Enquanto a maioria dos negócios criam um fluxo linear de valor do produtor para o consumidor, plataformas fazem o papel de conectores que permitem interação entre produtores e consumidores.
Portanto, plataformas dependem de ecossistemas externos para criação de escala ao permitir interação entre participantes deste ecossistema. Elas atingem esse objetivo de duas formas: primeiro, ao prover uma infraestrutura plug-and-play que encoraje a participação aberta de produtores e consumidores externos e, segundo, ao estabelecer regras de governança para que essas interações ocorram de forma saudável e eficiente.
O que eu não entendia na definição tradicional de efeitos de rede e sua relação direta com o modelo de plataformas multilaterais é que eles parecem existir apenas dentro do bloco dos segmentos de clientes e na oferta de valor do canvas. Algo que considero um enorme desperdício do potencial que redes podem exercer sobre modelos de negócios.
Eu não gosto de modelos que estabelecem padrões ou planos táticos pré-definidos — apesar de reconhecer a importância da compreensão dos mesmos — pois não era isso que eu queria para a Clara. Minha busca era em como nos beneficiar de efeitos de rede além da conexão entre dois grupos de clientes (produtores e consumidores) em uma plataforma.
Algo me dizia que era possível explorar um poder mais amplo dos efeitos de rede que eu não estava enxergando. Talvez o modelo de negócios ideal estivesse na busca por efeitos de redes em cada um de seus blocos.
Foi então que fiz um exercício visual, tentando imaginar literalmente redes dentro de cada um dos blocos do canvas e entender de que forma isso poderia orientar melhor a estratégia da Clara.
Essa reflexão que, em grande parte, resultou no desenho do canvas 2.0 que descrevi no meu artigo anterior, é uma das reflexões mais importantes atualmente quando você for desenhar o seu modelo de negócio.
Mas se seu pensamento estratégico primário deveria ser em cima de efeitos de rede, para considerar seu poder em todo o seu negócio seria necessário pensar como um arquiteto de redes.
Um estudo de Harvard, em colaboração com a Delloite, mapeou empresas que fizeram parte do índice S&P500 de 1972 até 2015 classificando indicadores de performance de quatro tipos diferentes de modelos de negócios.
Como várias empresas adotam mais de um modelo de negócios, para essa pesquisa elas foram classificadas conforme o modelo predominante.
Os Orquestradores de Rede superam as empresas com outros modelos de negócios em diversos aspectos. Estas vantagens incluem pontuações mais altas em relação à sua receita, crescimento e margens de lucro.
A relação entre o preço de uma empresa e o seu faturamento, indicador conhecido como “multiplicador”, é calculada com base no valor de mercado da empresa e suas receitas, dois números difíceis de serem manipulados contabilmente.
A conclusão é clara em apontar que empresas que são orquestradoras de redes valem muito mais do que empresas que adotam outros modelos de negócios.
Quando olhamos além do impacto do modelo de negócios na relação preço / receita, também descobrimos que os orquestradores de redes superam as empresas com outros modelos de negócios, tanto na taxa de crescimento anual composta quanto na margem de lucro.
Pesquisadores de Harvard acreditam que isso ocorre porque a criação de valor realizada pela rede em nome da organização reduz o custo marginal da empresa, como descrito no Livro Sociedade do Custo Marginal Zero de Jeremy Rifkin. Por exemplo, o TripAdvisor.com se beneficia das opiniões de seus clientes e a AirBnb alavanca os ativos de habitação da sua rede de hosts.
Menos de 5% das empresas pesquisadas são orquestradores de redes apesar do impacto positivo que este modelo possui sobre o desempenho das empresas.
Mas, por que? Bem, existem vários motivos.
As redes são fontes de informações, capacidades e recursos que se encontram em torno de cada organização. A maioria das redes, entretanto, permanece adormecida e inexplorada. Para se tornar um orquestrador de rede e criar mais valor e melhor desempenho, os líderes devem se conectar e ativar suas redes, aproveitando novas fontes de valor, tangíveis e intangíveis.
Os pesquisadores de Harvard recomendam especificamente que todos os líderes e conselhos considerem os passos abaixo:
Comece a sua evolução hoje e crie os efeitos multiplicadores em sua própria organização. Ative suas redes latentes alcançando seus clientes, funcionários, parceiros, recursos, fornecedores, funcionários e investidores e descubra como você pode co-criar valor com eles. Ou seja, use o pensamento baseado em redes para enxergar essas oportunidades.
Curtis Ogden, pesquisador do Instituto de Interação para a Mudança Social, fornece um excelente resumo do pensamento baseado em redes, denominado Network Thinking:
Um grande desafio em ajudar as organizações a melhorarem a colaboração e o compartilhamento de conhecimento é fazer com que as pessoas se vejam como nós de várias redes, com diferentes tipos de relacionamento entre elas.
O pensamento de rede pode mudar fundamentalmente a visão atual baseada em relacionamentos hierárquicos. Por exemplo, usando análise de rede de valor, Curtis ajudou uma empresa a ver sua comunidade de prática sob uma nova luz, mapeada como uma rede. Executivos da empresa imediatamente perceberam que estavam empurrando soluções para sua comunidade, em vez de ouvir o que estava acontecendo. Pensar em termos de redes nos permite ver com novos olhos.
Aqui estão as 5 diretrizes que Curtis recomenda para aqueles que querem usufruir do pensamento baseado em redes:
De forma complementar, Sangeet Paul Choudary, autor do livro Platform Revolution, tem evoluído seus estudos cada vez mais em direção a redes (deixando de enxergar apenas o modelo de plataformas) e escreveu um manifesto com alguns pontos que merecem destaque aqui:
Quando desenhei o Canvas 2.0 (se você não leu meu artigo anterior em que falo sobre esse canvas, clique aqui), pensei constantemente em como efeitos de rede estariam presentes a ponto de redefinir seus blocos.
Nem todos os blocos possuem redes em si, mas podem ser fortalecedores ou capacitadores de redes presentes em outros blocos. Vou explicar como cada bloco atua ou possui efeito de redes dentro de si:
Esse foi um panorama mais aprofundado de um dos principais direcionadores da criação do Canvas 2.0 e que considero fundamental expor para todos interessados nele.
Se você não leu o meu artigo anterior, recomendo que o faça clicando aqui para entender melhor cada bloco citado acima com exemplos de boas estratégias para cada um deles.
O exercício continua, é claro. Sigo pensando em como criar um modelo de negócio que seja um verdadeiro orquestrador de redes e usufrua de efeitos e externalidades em todo os seus aspectos.
Faça agora você também esse exercício. Desenhe o seu canvas e pense de que forma os efeitos de rede podem ser criados ou incentivados nele. Depois me conta como foi. Boa sorte! 😉
Este artigo foi originalmente publicado em: https://medium.com/fala-clara/o-poder-dos-efeitos-de-rede-no-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio-a9648da3425b
Afinal, para você: o que é um modelo de negócio? Eu gostaria que você pensasse…
O Mapa de Empatia é uma ferramenta, criada pela consultoria de Design Thinking Xplane, que ajuda…
Por muitos anos o termo modelo de negócios foi usado sem um consenso na sua definição. Muitos…
A BizCapital, fintech brasileira fundada em 2016, cujo propósito, segundo a própria empresa, é “trazer…
A SpaceX é uma empresa privada norte-americana de foguetes comerciais. Ela nasceu há 17 anos…
O Modelo de Negócio da Monetus é do tipo corretagem de negócios. A Monetus é…