Possuir efeitos de rede é um dos principais desejos de empreendedores focados em conseguir escala e aumentar valor de mercado.

Eu posso dizer por mim, o conceito sempre me fascinou. Afinal de contas, as empresas mais valiosas do mundo possuem algum tipo de efeito de rede lhe ajudando a crescer exponencialmente e manter-se sempre à frente de seus competidores.

Mas eu não conseguia entender a fundo o conceito de efeitos de rede e, portanto, tinha grande dificuldade de entender como explorar todo o seu potencial. Novamente eu mergulhava de cabeça em um assunto que me interessava quando se tratava do desenho de um modelo de negócio.

Efeitos de rede sempre foram um motor poderoso de crescimento. Não apenas pelo poder de marketing, mas também por causa do poder de retorno financeiro.

Algumas empresas que o adotam chegam a pagar para que pessoas se tornem clientes e, assim, aumentem o efeito de rede de seus negócios. É o caso do Paypal que lhe dava 15 dólares para você usá-lo para pagar amigos ou do Uber que lhe dá créditos de 20 a 30 reais por amigos indicados.

O que é Efeito de Rede

Efeito de rede é o resultado que a quantidade de usuários tem sobre o valor de um bem ou serviço. Em outras palavras, quando o efeito de rede está presente, o benefício de um produto ou serviço aumenta conforme o número de usuários também aumenta.

Um exemplo clássico é o telefone. Quanto mais telefones as pessoas possuem, mais valioso se torna o uso do telefone para cada proprietário. Isso cria uma externalidade positiva porque um utilizador pode comprar um telefone sem a intenção de criar valor para os outros utilizadores, mas acaba por fazê-lo de qualquer forma.

Esse é um ponto legal que quero reforçar, já que voltarei nisso mais à frente: Efeitos de rede também são conhecidos como “externalidades de rede” ou “externalidades positivas” já que seus efeitos são criados por elementos externos à organização.

As redes sociais online funcionam da mesma forma. Sites como Twitter e Facebook tornam-se mais úteis quanto mais utilizadores aderem.

O Google+, por exemplo, não deslanchou por causa do baixo valor entregue, uma vez que a quantidade de usuários que possui é muito menor do que as demais redes citadas.

Mas efeitos de rede só existem em plataformas? Infelizmente, o mercado de startups tende a achar que sim.

Efeitos de Rede e Plataformas

Efeitos de Rede se tornam ainda mais poderosos quando as redes se conectam entre si para produzirem plataformas multilaterais. A maior parte das novas startups, conhecidas como plataformas, conectam diferentes grupos de pessoas para permitir que eles troquem benefícios mútuos.

Antigas empresas de tecnologia, como a Microsoft e a IBM, também têm aumentado sua ênfase no lado plataforma de seus negócios. Todos querem sentar no coração da teia de usuários e dispositivos conectados que estão constantemente abrindo oportunidades de crescimento maiores.

Por isso, sempre que eu pensava sobre como aplicar o pensamento de redes no business model canvas, me vinha à cabeça o modelo de plataformas multilateral que hoje é adotado pelas mais valiosas empresas do mercado (ex: Facebook e Airbnb) como um modelo obrigatório para usufruir de todos os benefícios.

Enquanto a maioria dos negócios criam um fluxo linear de valor do produtor para o consumidor, plataformas fazem o papel de conectores que permitem interação entre produtores e consumidores.

Portanto, plataformas dependem de ecossistemas externos para criação de escala ao permitir interação entre participantes deste ecossistema. Elas atingem esse objetivo de duas formas: primeiro, ao prover uma infraestrutura plug-and-play que encoraje a participação aberta de produtores e consumidores externos e, segundo, ao estabelecer regras de governança para que essas interações ocorram de forma saudável e eficiente.

O Potencial Escondido das Redes

O que eu não entendia na definição tradicional de efeitos de rede e sua relação direta com o modelo de plataformas multilaterais é que eles parecem existir apenas dentro do bloco dos segmentos de clientes e na oferta de valor do canvas. Algo que considero um enorme desperdício do potencial que redes podem exercer sobre modelos de negócios.

Eu não gosto de modelos que estabelecem padrões ou planos táticos pré-definidos — apesar de reconhecer a importância da compreensão dos mesmos — pois não era isso que eu queria para a Clara. Minha busca era em como nos beneficiar de efeitos de rede além da conexão entre dois grupos de clientes (produtores e consumidores) em uma plataforma.

Algo me dizia que era possível explorar um poder mais amplo dos efeitos de rede que eu não estava enxergando. Talvez o modelo de negócios ideal estivesse na busca por efeitos de redes em cada um de seus blocos.

Foi então que fiz um exercício visual, tentando imaginar literalmente redes dentro de cada um dos blocos do canvas e entender de que forma isso poderia orientar melhor a estratégia da Clara.

Essa reflexão que, em grande parte, resultou no desenho do canvas 2.0 que descrevi no meu artigo anterior, é uma das reflexões mais importantes atualmente quando você for desenhar o seu modelo de negócio.

Mas se seu pensamento estratégico primário deveria ser em cima de efeitos de rede, para considerar seu poder em todo o seu negócio seria necessário pensar como um arquiteto de redes.

Empresas Orquestradoras de Redes

Um estudo de Harvard, em colaboração com a Delloite, mapeou empresas que fizeram parte do índice S&P500 de 1972 até 2015 classificando indicadores de performance de quatro tipos diferentes de modelos de negócios.

1. Construtores de Ativos: Empresas que criam, desenvolvem, distribuem e vendem ativos físicos. Exemplos de empresas incluem Ford, Wal-Mart e FedEx.
2. Provedores de Serviços: Empresas que contratam funcionários para prover serviços para consumidores ou produzir horas debitáveis cobradas de seus clientes corporativos. Exemplos de empresas incluem: Accenture, Rede D’or e Dr. Resolve.
3. Criadores de Tecnologia: Empresas que desenvolvem e vendem propriedade intelectual como, por exemplo, software, produtos farmacêuticos e biotecnologia. Exemplos de empresas incluem Microsoft, Oracle e Pfizer.
4. Orquestradores de Redes: Essas empresas criam redes de participantes e elementos que interagem entre si para criar e compartilhar valor. Elas podem vender produtos ou serviços, criar relacionamentos, compartilhar opiniões, colaborar e muito mais. Exemplos incluem eBay, Red Hat, Visa, Uber, Tripadvisor e Alibaba.

Como várias empresas adotam mais de um modelo de negócios, para essa pesquisa elas foram classificadas conforme o modelo predominante.

Os Orquestradores de Rede superam as empresas com outros modelos de negócios em diversos aspectos. Estas vantagens incluem pontuações mais altas em relação à sua receita, crescimento e margens de lucro.

A relação entre o preço de uma empresa e o seu faturamento, indicador conhecido como “multiplicador”, é calculada com base no valor de mercado da empresa e suas receitas, dois números difíceis de serem manipulados contabilmente.

A conclusão é clara em apontar que empresas que são orquestradoras de redes valem muito mais do que empresas que adotam outros modelos de negócios.

Quando olhamos além do impacto do modelo de negócios na relação preço / receita, também descobrimos que os orquestradores de redes superam as empresas com outros modelos de negócios, tanto na taxa de crescimento anual composta quanto na margem de lucro.

Pesquisadores de Harvard acreditam que isso ocorre porque a criação de valor realizada pela rede em nome da organização reduz o custo marginal da empresa, como descrito no Livro Sociedade do Custo Marginal Zero de Jeremy Rifkin. Por exemplo, o TripAdvisor.com se beneficia das opiniões de seus clientes e a AirBnb alavanca os ativos de habitação da sua rede de hosts.

Menos de 5% das empresas pesquisadas são orquestradores de redes apesar do impacto positivo que este modelo possui sobre o desempenho das empresas.

Mas, por que? Bem, existem vários motivos.

As redes são fontes de informações, capacidades e recursos que se encontram em torno de cada organização. A maioria das redes, entretanto, permanece adormecida e inexplorada. Para se tornar um orquestrador de rede e criar mais valor e melhor desempenho, os líderes devem se conectar e ativar suas redes, aproveitando novas fontes de valor, tangíveis e intangíveis.

Os pesquisadores de Harvard recomendam especificamente que todos os líderes e conselhos considerem os passos abaixo:

1. Avalie seu modelo de negócios – Entenda quais modelos de negócios existem atualmente dentro de sua organização e também as preferências e preconceitos dos membros da equipe de liderança que criaram esses modelos através da alocação de capital.
2. Faça o inventário de seus recursos de rede – Faça um balanço de seus ativos de rede latentes, incluindo clientes, funcionários, parceiros, fornecedores, recursos, distribuidores e investidores, e determine quais têm o maior potencial.
3. Realoque seu capital para redes – Comece aplicando pelo menos 5% a 10% do capital alocado para ativar suas redes. Tome uma abordagem experimental para a alocação precoce e espere adaptação contínua. Isso poderia ser realizado organicamente, ou através de aquisição ou parceria.
4. Adicione KPIs de rede – Adicione aos indicadores financeiros padrão indicadores novos orientados para a rede, como número de participantes, seu sentimento e nível de envolvimento. Esses KPIs fornecerão direção para sua adaptação de rede.

Comece a sua evolução hoje e crie os efeitos multiplicadores em sua própria organização. Ative suas redes latentes alcançando seus clientes, funcionários, parceiros, recursos, fornecedores, funcionários e investidores e descubra como você pode co-criar valor com eles. Ou seja, use o pensamento baseado em redes para enxergar essas oportunidades.

Network Thinking

Curtis Ogden, pesquisador do Instituto de Interação para a Mudança Social, fornece um excelente resumo do pensamento baseado em redes, denominado Network Thinking:

Um grande desafio em ajudar as organizações a melhorarem a colaboração e o compartilhamento de conhecimento é fazer com que as pessoas se vejam como nós de várias redes, com diferentes tipos de relacionamento entre elas.

O pensamento de rede pode mudar fundamentalmente a visão atual baseada em relacionamentos hierárquicos. Por exemplo, usando análise de rede de valor, Curtis ajudou uma empresa a ver sua comunidade de prática sob uma nova luz, mapeada como uma rede. Executivos da empresa imediatamente perceberam que estavam empurrando soluções para sua comunidade, em vez de ouvir o que estava acontecendo. Pensar em termos de redes nos permite ver com novos olhos.

Aqui estão as 5 diretrizes que Curtis recomenda para aqueles que querem usufruir do pensamento baseado em redes:

1. Adaptabilidade em vez de Controle
   a. Elimine qualquer visão baseada em organogramas e os substitua por diagramas de rede (como várias empresas de tecnologia têm feito).
   b. Afaste-se de controle de horas e migre para um ambiente de trabalho baseado em resultados (com trabalho distribuído, isso está se tornando mais comum).
   c. Incentive o trabalho externo que não interfira diretamente com o trabalho remunerado, pois fortalecerá sua rede (como o tempo de 20% de engenheiros do Google).
   d. Forneça opções para os trabalhadores irem e virem, fornecendo maneiras de permanecerem conectados quando não estiverem empregados (como o grupo Stay Connected no Facebook da Ericsson). Construa um ecossistema, não um monólito.
2. Senso de Urgência em vez de previsibilidade
   Conforme aprendemos em redes digitais, o estoque (conteúdo) perde importância, enquanto o fluxo (conversa) se torna mais importante — o desafio é como tecer continuamente os muitos pedaços de informação e conhecimento que passam por nós todos os dias.
   As conversas nos ajudam a fazer sentido. Mas precisamos de diversidade em nossas conversas ou nos tornamos insulares. Não podemos prever o que emergirá da aprendizagem contínua, co-criação e compartilhamento no nível individual, organizacional e de mercado, mas sabemos que isso fará com que organizações sejam mais resilientes.
3. Resiliência e redundância
   Uma rede de aprendizado profissional, com conexões redundantes, repetição de informações e comunicações indiretas, é um sistema muito mais resiliente do que qualquer programa de desenvolvimento projetado. A redundância também é um bom princípio para apoiar a difusão da aprendizagem social.
   Há sempre mais de uma maneira de se comunicar ou encontrar algo e só porque algo foi blogado, tweetado ou postado não significa que ele será compreendido e eventualmente internalizado como conhecimento acionável. Quanto mais complexa ou nova a ideia, mais tempo levará para ser entendida.
4. Contribuições antes das credenciais
   Os programadores podem chamar isso de “você é tão bom quanto seu código”. Credenciais e certificações muitas vezes agem como disfarces e nos impedem de reconhecer a complexidade de uma situação. Como Henry Mencken escreveu: “Para cada problema complexo há uma resposta que é clara, simples e errada”.
5. Diversidade e Divergência
   A melhor abordagem para trabalhar de maneira mais inteligente começa organizando-se para abraçar a diversidade e gerenciar a complexidade. A diversidade é um fator-chave na inovação e ainda tenho que encontrar uma organização que não queira melhorar a inovação.

De forma complementar, Sangeet Paul Choudary, autor do livro Platform Revolution, tem evoluído seus estudos cada vez mais em direção a redes (deixando de enxergar apenas o modelo de plataformas) e escreveu um manifesto com alguns pontos que merecem destaque aqui:

1. O ecossistema é o novo estoque
2. O ecossistema é também a nova cadeia de suprimentos
3. O efeito de rede é o novo driver para escala
4. Dados são o novo petróleo
5. Comunidade é o novo gerenciamento de recursos humanos
6. Gerenciamento de liquidez é o novo controle de estoque
7. Curadoria e repetição são os novos controle de qualidade
8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
9. Distribuição é o novo destino
10. Desenho de comportamento é o novo programa de fidelidade
11. Ciência de dados é o novo processo de otimização de negócios
12. Otimização social é a nova comissão de vendas
13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
14. Personalização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
15. Plug-and-play (API) é o novo desenvolvimento de negócios
16. A mão invisível é o novo punho de ferro

O Canvas 2.0 e seus Efeitos de Rede

Quando desenhei o Canvas 2.0 (se você não leu meu artigo anterior em que falo sobre esse canvas, clique aqui), pensei constantemente em como efeitos de rede estariam presentes a ponto de redefinir seus blocos.

Nem todos os blocos possuem redes em si, mas podem ser fortalecedores ou capacitadores de redes presentes em outros blocos. Vou explicar como cada bloco atua ou possui efeito de redes dentro de si:

1. Tribos — Tribos são, em sua própria definição, redes. Pessoas conectadas por meio de conexões emocionais e sociais. Afetar um participante da tribo é influenciar todos os demais conectados a ela.
2. Porque, Como & O quê — Enquanto o “porquê” é o único elemento que não possui um efeito de rede presente, o “como” e o “o quê” podem ser fornecidos pela rede formada por sua tribo.
3. Canais de Mão Dupla — Os canais devem ser os elos de conexão da tribo com o seu “como” e “o que”. Externalidades só são viáveis através de canais que permitem não apenas output, mas também input.
4. Comunidade — é a responsável por formar os elos de conexão entre os integrantes da tribo. Diferente do canal formado entre a tribo e a empresa, a comunidade fortalece a conexão entre os usuários da tribo somente gerando fidelidade e proximidade. A empresa é responsável por criá-la e liderá-la para garantir sua existência e perpetuação.
5. Cultura & Pessoas — Cultura é a cola que une as pessoas. Além de valores, essa cola deve ser otimizada através de bons sistemas de comunicação, iniciativas de troca de experiências e mentoria interna, transparência e cooperação. Sem esses elementos, sua equipe trabalhará como seres isolados em vez de parte de um time integrado.
6. Inovação Aberta — Inovação aberta, após os canais de mão dupla, é a forma mais forte de trazer externalidades positivas para o seu negócio. Não como algo pontual, mas como uma constante em seu modelo de negócio.
7. Recursos Defensíveis & Escaláveis — A maior parte dos recursos defensíveis e escaláveis nos dias de hoje são redes: dados, algoritmos, inteligência artificial, redes neurais, etc.
8. Alocação de Capital — A alocação de capital não possui efeitos de rede em si, mas é ela que dita onde o dinheiro deve ser investido. Portanto, deve ser direcionada a constante e crescente investimento em redes.
9. Fontes de Receitas Previsíveis — Fontes de receitas podem se beneficiar de efeitos de rede quando a oferta de produtos ou serviços é feita através de produtores da sua tribo. Isso permite que seu portfolio de ofertas e liquidez criem efeitos favoráveis. Um modelo que adota muito bem esse conceito é o chamado “Saas Enabled Marketplace”.

Esse foi um panorama mais aprofundado de um dos principais direcionadores da criação do Canvas 2.0 e que considero fundamental expor para todos interessados nele.

Se você não leu o meu artigo anterior, recomendo que o faça clicando aqui para entender melhor cada bloco citado acima com exemplos de boas estratégias para cada um deles.

O exercício continua, é claro. Sigo pensando em como criar um modelo de negócio que seja um verdadeiro orquestrador de redes e usufrua de efeitos e externalidades em todo os seus aspectos.

Faça agora você também esse exercício. Desenhe o seu canvas e pense de que forma os efeitos de rede podem ser criados ou incentivados nele. Depois me conta como foi. Boa sorte! 😉

Este artigo foi originalmente publicado em: https://medium.com/fala-clara/o-poder-dos-efeitos-de-rede-no-seu-modelo-de-neg%C3%B3cio-a9648da3425b